En honor a Steve Jobs quería escribir algo acerca de sus palabras inspiradoras y su relación con el “libre-pensamiento” y la “voluntad propia”.

Steve Jobs dijo:

-“Vuestro tiempo es limitado, así que no lo gastéis viviendo la vida de otro.

No os dejéis atrapar por el dogma que es vivir según los resultados del pensamiento de otros. No dejéis que el ruido de las opiniones de los demás ahogue vuestra propia voz interior.”

Existe una idea de que el hombre no puede hacer nada y él no se da cuenta de ello atribuyéndose la capacidad de hacer. Desde esta visión, el hombre no puede hacer. Todo lo que el hombre cree que hace, en realidad sucede. Sucede exactamente como cuando llueve o corre viento. Ouspensky decía que: “el hombre es una máquina que reacciona ciegamente a las circunstancias externas, y, siendo así, no tiene voluntad, y muy poco control de sí mismo, si es que tiene alguno”. Chaplin ya se revelaba contra esta situación y nos decía: “Vosotros no sois ganado, no sois máquinas, sois Hombres.” Las maquina no solo no tienen voluntad sino que pueden ser usadas por otros. Las maquinas tienen el objetivo de ser usadas para algo, de funcionar para la vida de otro. Osho dice que: “El hombre hasta ahora no ha vivido de verdad, auténticamente; el hombre ha vivido una pseudovida”. Steve Jobs se mostró disidente de de idea del hombre-máquina y de la pseudo-vida.

Steve Jobs dijo:

- “… tened el coraje de seguir a vuestro corazón y vuestra intuición.”.

“El hombre es una máquina, pero una máquina muy peculiar. Es una máquina que, en las circunstancias adecuadas, y con el tratamiento adecuado, puede saber que es una máquina. Al darse plena cuenta de ello puede encontrar los medios para dejar de ser una máquina.” (Ouspensky). Para Osho este hobre es un hombre nuevo, no vivirá a través de las metas imaginarias (ni de él ni de otros): vivirá aquí y ahora. Conocerá sólo un tiempo, ahora, y sólo un espacio, el aquí. Así se puede ser libre siguiendo nuestro corazón y nuestra intuición. Si se es libre, se busca lo que se ama, y si se encuentra se ama el aquí y el ahora, ya sea el trabajo u otra cosa; porque si se ama lo que se hace se ama vivir.

“Sigue hambriento. Sigue alocado” (Steve Jobs).

Referencias:
-Fuente: Palabras de Steve Jobs: Subtitulado del video del discurso de Steve Jobs en la graduación 2005 de la Universidad de Stranford.

Equilibrio entre el integrante y el equipo.

En los equipos de trabajo, el equilibrio entre el integrante y el equipo es como el equilibrio entre el árbol y el bosque. No hay bosque sin árboles y un árbol solo no es bosque. En un equipo de trabajo se da el dilema de pertenecer o ser alguien y de eso quería escribir algunas líneas.

Al ser parte de un equipo, algo de la independencia de cada integrante va a ser sacrificada; sino, no hay equipo.

Por ejemplo, si la mayor parte del tiempo (por ejemplo alrededor de un 80 %) la persona trata de cuidar sus propios intereses y formar su propia identidad, como una asociada a un prestigio o alguna característica sobresaliente o notoria, significa que la persona trata de no estar en el equipo. Y en el caso contrario en que este mayor parte del tiempo tratando de integrarse al equipo (o haciéndolo), significa que no le importan sus intereses individuales y preservar una identidad propia.

O sea que los integrantes viven un conflicto legítimo entre dos objetivos: “pertenecer” y al mismo tiempo “ser alguien”, o en forma inversa “ser alguien” y al mismo tiempo “pertenecer”. Estos objetivos son lógicos y se complementan si están equilibrados, sino uno predomina sobre el otro y dependiendo de la inclinación de la balanza se podrá ver más favorecido el individuo o el equipo.

Por ejemplo, para “ser alguien” (identidad individual) el integrante puede busca apuntar a lo que esta mal en otros o en las cosas y hacerse notar como que él es quien descubrió el problema o la solución; o que por él funciona el equipo y trata de ser un líder dominante. Puede ser alguien que tira una primicia problemática en una reunión sin ningún aviso a responsables para prevenir y así poder figurar. Puede buscar sobresalir por aptitudes y talento propio o usando los de otros. Puede entrar a una red de favores (interno o externos al equipo) para satisfacer intereses de progreso personal (como ascensos o mayor salario). Hay personas que son hábiles en hacerse notar y en lograr ubicarse en el podio junto a los laureles. Esas personas buscan (consciente o inconscientemente)  “ser alguien” y predomina su individualismo. En organizaciones donde se fomenta la competencia y el individualismo, el buscar “ser alguien” es ventajoso para las personas que “son alguien”, pero poco beneficioso para los equipos.

Por otra parte, para “pertenecer” integrado a la identidad del equipo, las posibles tácticas o comportamientos no son las de lucirse, sino la de buscar soluciones a los problemas al margen del crédito que se reciban por ellas. Con este foco se busca estar orientado a las soluciones, al producto y al equipo. En un caso extremo, es quien arregla los problemas sin que lleguen a serlo y sin que nadie se de cuenta de que él es quien los arregló o quien propulsó de alguna manera a su solución. También puede ser una persona que da mucho soporte al equipo y su soporte a veces no es notorio pero si muy útil. No siempre el que más sobresale o quiere sobresalir es el que más aporta al equipo. Y en organizaciones donde se fomenta la cooperación y el trabajo en equipo, el buscar “ser alguien” es perjudicial y el “pertenecer” beneficioso para todos, valioso para los equipos.

Pienso que lo mejor para el trabajo en equipo es el punto medio, logrando un equilibrio entre ambos objetivos; o en todo caso, que prevalezca el “pertenecer” en los integrantes porque potencia al equipo, porque:

“Un equipo es más que la suma de sus integrantes”.

En cambio, cuando se estimula el individualismo, la competencia, el foco en el liderazgo, las “promociones por logros individuales” (ya sea por sistemas de desempeño laboral, sistema de promociones o marketing cultural interno de la org.) y la “tendencia a rotación del personal”, se perjudica la cultura de “trabajo en equipo” y la colaboración que ella necesita. El individualismo atenta contra la identidad de los equipos y su cohesión. La competencia socava el trabajo colaborativo. El foco fuerte en el liderazgo transforma a los “equipos de trabajo” en “grupos de personas conducidas por lideres”. Y las “promociones por logros individuales” fomenta el individualismo, que a su vez genera competencia, y los que sobresalen en ella pujan por ser lideres (y muchos lo logran sin serlo) o por irse cuando no se sienten satisfechos o beneficiados en la org., llevando la organización a grupos de personas ordenadas jerárquicamente-piramidal y dirigida por lideres. Para crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales orientadas a trabajo en equipo es principal abandonar el paradigma sectorial e individualista y tomar uno colaborativo.

Los Ingenieros en Sistemas (y los sistémicos en general) tienen filósofo y él es el Dr. Mario Bunge, una eminencia en filosofía de la ciencia que comenzó a ser un ferviente militante del pensamiento sistémico desde el día en que leyó a Bertalanffy. Justamente fue esto último lo que comentó al comenzar la conferencia que brindó con motivos del “IV Congreso Regional de ALAS” (2011)[1].

Sorprende la increíble lucidez que muestra en sus superados noventa y un años y la sabiduría que demuestran sus dichos.

En esta oportunidad Bunge, de cuya extensa producción intelectual dan cuenta medio centenar de libros escritos, trató sobre sus textos fundamentales sobre el pensamiento sistémico: “Un mundo de sistemas”[2] y “Emergencia y convergencia”[3]. Él nos ofreció una interesante charla acerca de sus ideas sobre sistemas en diferentes contextos y disciplinas (próximamente escribiré algo al respecto).

Si Bertalanffy sugería que había una filosofía de sistemas, es precisamente Mario Bunge uno de los filósofos referentes de ella.

Para Bunge, tanto la ciencia en general como el la ciencia de sistemas son rechazadas por los filósofos de la filosofía dominante (principalmente los posmodernistas). Actualmente hay escasos filósofos sistémicos (académicos), inclusive en el ámbito de la filosofía de la ciencia y, por eso y sus diversas críticas desafiantes, para muchos Bunge es la oveja negra de la filosofía. Para los sistémicos es un referente.

Referencias:
-[1] IV Congreso Regional de la “Asociación Latinoamericana de Sistémica” (ALAS), Conferencia de clausura de Bunge Mario: “Un mundo de Sistemas”, en Buenos Aires, Arg. 27 de agosto.
-[2] Mario Bunge 2004: Emergencia y convergencia. Novedad cualitativa y unidad del conocimiento.
-[3] Mario Bunge 1979: Un mundo de sistemas [Tratado de filosofía básica (1974-1989)]

-Blog:  sistemas Mario Bunge.

En esta entrada quería relacionar la teoría de juegos con el trabajo en equipo.
La teoría de juegos es una teoría que fue desarrollada por John Von Neumann y John Nash, entre otros tantos.
Hay que tener en cuenta que tanto en un equipo de personas, como en organizaciones políticas, económicas o sociales se realizan negociaciones y decisiones en las que el resultado final depende de la conjunción de diferentes personas (jugadores) que se desenvuelven según determinadas reglas de juego. La teoría de juegos trata sobre este tipo de relaciones.
De la teoría de juegos se desprenden diferentes interpretaciones. En este caso me interesa la relacionada con el “El equilibrio de Nash” que es la siguiente:

Existe una idea arraigada en las personas que no favorece el trabajo en equipo. La premisa de esa idea (de no cooperación) es la siguiente:

-“La ambición individual sirve al bien común”
En otras palabras:
-“El mejor resultado es producto de que cada uno haga lo mejor para si mismo.”

En un escenario determinado y aplicando reglas de juego no cooperativo, “no cooperar” es la que minimiza el riesgo de pérdidas y en pos de una ganancia media segura para cada jugador individual. En este tipo de juegos existe un equilibrio que implica que se logra el mejor resultado para cada uno de ellos considerados individualmente. Fue John Nash (en 1949) que desarrolló esa tesis conocida como “El equilibrio de Nash” y que trataba de una solución para juegos estratégicos no cooperativos que refuta esta idea (anteriormente enunciada).
De esta teoría se puede abstraer la premisa de cooperación, que es la siguiente:

-“El mejor resultado es producto de que cada uno haga lo mejor para si mismo y para el grupo.”

En un escenario determinado y aplicando reglas de juego cooperativo,
La cooperación maximizaría la ganancia tanto a nivel de individuos como de grupo. Es perfectamente posible que el resultado sea mejor para todo si, de alguna manera, los jugadores coordinaran su acción.

El siguiente video es una interpretación artística de la película “Una mente brillante”:

Referencias:

Wikipedia: El equilibrio de Nash.

Innovación/Creatividad según Charles Leadbeater:

Publico el siguiente video de Charles Leadbeater como una memoria pública más de aquellas charlas interesantes que encuentro en Internet:

Leadbeater (En el video anterior) nos expone el contraste entre dos creencias sobre la creatividad:

CREENCIA FALSA Y CERRADA:

Existen falsas creencias en relación a la creatividad que nos hace adueñarnos de nuestras grandes ideas o despreciar nuestros aportes a la creatividad. Se suele creer que los inventos provienen de los laboratorios de las grandes corporaciones, de la brillante idea de un genio trabajando en su despacho, o de alguien especial en un lugar especial. Esto no es así, tanto Thomas Edison, Albert Einstein, Bill Gates, y otros; no fueron personas que trabajaron aisladamente, encerrados en si mismos, presos en un despacho, enclaustrados en un laboratorio, y a un golpe de ‘Eureka’ en sus cráneos brillantes llegó la gran obra de innovación. Albert Einsten no fue quien creó o descubrió (sólo) la teoría de la relatividad. Hasta la supuesta manzana de Newton fue causa de la teoría de la gravedad, no fue solo la genialidad de Newton. Tampoco Windows, Linux, Wikipedia, iPod, etc., fueron obras de un iluminado. La creatividad es producto del trabajo creativo colectivo; por más individual que sea el trabajo creativo nunca es aislado.

CREENCIA CONSTRUCTIVISTA Y ABIERTA:

Leadbeater nos dice que la creatividad siempre ha sido distribuida, acumulativa y altamente colaborativa. A mi entender, las empresas, las sociedades y las personas piensan en red porque la inteligencia en la sociedad es colectiva. La inteligencia colectiva es una forma de inteligencia que surge de la colaboración y concurso de muchas personas.

Hace unos días escribí en un foro lo siguiente: “El trabajo creativo es como remar con energía extra, pero hay que tener en cuenta que siempre que se rema se esta sobre una embarcación en la que otros reman también, y el impulso de nuestro esfuerzo depende, además de la embarcación y de los remos (y de hechos fortuitos), del impulso de otros esfuerzos, presentes y pasados. Si todos en un grupo o equipo reman en la misma dirección, pero cada uno intenta también remar más que nadie, es mejor, y tanto la dirección y el impulso es una resultante de un conjunto de personas. Así funciona el pensamiento en red.”.

Pensar en red es procesar ideas en una red de cerebros y así es como ocurre según el pensamiento sistémico. Si una organización es cerrada, el procesamiento de ideas se da solo en su interior y las ideas se procesan casi individualmente. Esto no solo disminuye la capacidad de procesamiento de la organización sino que también la del ecosistema en la que es parte. En otra mano, promover el pensamiento organizacional en red es promover: las redes de creatividad interorganizacional, las redes gestionadas por intermediarios, las redes que incorporan al cliente y a la sociedad (”empresa co-creativa“).

En síntesis, Charles Leadbeater propone:

modelos abiertos en organizaciones abiertas para promover la creatividad.

Palabras claves: I+D, Innovación Abierta, Innovación Colaborativa, Pensamiento en red, Inteligencia Colaborativa, Creatividad Emergente, Inventos Compartidos, Empresa Co-creativa.

Referencias:
-TED: Charles Leadbeater on innovation.

-iECO: El poder de la co-creación para generar prácticas innovadoras.

Innovación/Creatividad según Stevens Johnson

En esta oportunidad quería comentar un video que encontré en la red que apoya una idea que es parte de mi filosofía y que la suelo expresar de la siguiente forma:

“Si tú tienes una idea y yo tengo una idea e intercambiamos ideas, entonces ambos tenemos más que dos ideas.”

El video titulado “De donde vienen las ideas” (de Stevens Johnson) es el siguiente:

En este didáctico video se afirma que las innovaciones o buenas ideas suelen ser el resultado de la evolución en el tiempo de corazonadas en ambientes colaborativos formado por redes, con conexiones donde las corazonadas fluyen libremente entre diferentes personas, colisionando y formando ideas mayores.

Resumiendo, si en una organización se quiere promover la creatividad, es necesario (según Stevens Johnson) tener en cuenta tres cuestiones:
1 )  TIEMPO: Las buenas ideas requieren tiempo de incubación de corazonadas.
2 )  AMBIENTE PROPICIO: La incubación de corazonadas requiere de ambientes propicios de libertad para compartir corazonadas.
3 )  COLABORACIÓN: Las buenas ideas surgen de la colisión de corazonadas entre una red de personas en colaboración.

Posteriormente seguiré comentando sobre el “Pensamiento en red” o “Inteligencia colaborativa”.

Palabras claves: I+D, Innovación Abierta, Innovación Colaborativa, Pensamiento en red, Inteligencia Colaborativa, Creatividad Emergente, Inventos Compartidos.

Referencias:
-Youtube:  De donde vienen las ideas” (Stevens Johnson).
-Steven Johnson: ¿de dónde provienen las buenas ideas?.

El desarrollo ágil (y su manifiesto) hace hincapié en la comunicación entre integrantes del equipo y la comunicación con el cliente en “ambientes colaborativos”. En este sentido cabe recordar las siguientes frases:

“El desarrollo de software no es solo una tarea intelectual. Más bien, es una tarea colaborativa, social que requiere mucho de comunicación.”
………………….(Pete McBreen, Software Craftsmanship)
“Los proyectos dependen de individuos talentosos y sus interacciones en vez de prescripciones de actividades y artefactos con documentación precisa.”
………………….(Highsmith 2000b).
“La colaboración implica participación unida en producir un producto, o conjuntamente tomar una decisión —es la participación activa en vez del intercambio pasivo.”
………………….(Jim Highsmith, Agile Software Development Ecosystems, 2002)
“los procesos son tan buenos como las personas que los realizan. Las personas calificadas operando en un marco de trabajo colaborativo efectivo es el factor crítico de éxito; El proceso sólo puede ser un soporte.”
………………….(Jim Highsmith, Agile Software Development Ecosystems, 2002)
“Creemos que el equipo verdaderamente comprometido es la prestancia más  productiva…”
………………….(Jon Katzenbach and Douglas Smith in their popular book The Wisdom of Teams,1993)

Todas estas sentencias son políticamente correctas para cualquier grupo de trabajo, sin la necesaria injerencia de metodologías ágiles. O sea que, puede ser totalmente demagógico el enunciarlas como condición única y necesaria de colaboración. Entonces ¿Cuál es la diferencia con otras metodologías? ¿En que radica más concretamente la colaboración? Pues, pienso que la colaboración radica en las “organizaciones abiertas”, donde existe el “aprendizaje abierto” y el “conocimiento abierto”. Para trabajar en forma “colaborativa” es necesario abrir los procesos cerrados.

Recordemos las siguientes frases:

“…si tú tienes una idea y yo tengo una idea e intercambiamos ideas, entonces ambos tenemos dos ideas”
………………….(Gerorges Bernard Shaw)
______________[…en este caso pienso que tenemos más que dos ideas.]
“Enseñanza Flexible, Aprendizaje Abierto. Las redes como herramientas para la formación” ………………….(Jesús Salinas)
“Cuesta demasiado diseñar productos a partir de grupos cerrados. La mayoría de las veces la gente no sabe lo que quiere hasta que se lo enseñas.”
………………….(Steve Jobs, Presidente de Mac)

Pienso que, la Filosofía Ágil Colaborativa en las organizaciones se refiere a modelos y filosofías organizativas centradas en los integrantes en contra de la centrada en las instituciones o líderes. La colaboración implica participación de todos en el control sobre los contenidos y sobre las estructuras; y en la elección del sistema de distribución de información. La colaboración necesita de la accesibilidad a la información y de la flexibilidad de los procesos. Para todo ésto es necesario procesos abiertos con aprendizaje y conocimiento compartido.
Cuanto se esté dispuesto a abrir a las organizaciones y el conocimiento depende de decisiones de negocio, de la filosofía personal en este sentido, de factores de seguridad, etcétera.

El método y proceso de desarrollo “OpenUp” es un ejemplo de metodología ágil con un grado grande de apertura. Los procesos y productos “Open source”, la filosofía “Free Software” y el tipo patentamiento “copyleft” también son ejemplos de “colaboratividad” con apertura amplia. Cada organización decide el grado y alcance de apertura, pero la colaboración no se puede dar en organizaciones y procesos cerrados.

Referencias:
-Jim Highsmith, Agile Software Development Ecosystems, 2002.
-EDUTEC, revista electronica de tecnologia educativa – enseñanza flexible, aprendizaje abierto.

Existe una premisa asociada a metodologías ágiles que señala un pensamiento emergentista y que dice lo siguiente:

“Las mejores arquitecturas, requerimientos y diseños EMERGEN de la AUTO-ORGANIZACIÓN de los equipos” (CRAIG LARMAN, BAS VODDE) [1] (Principio 12, [2])

Con las metodologías ágiles se pretende lograr equipos que sean más que la suma de sus integrantes. Se busca que los procesos de innovación y creación surjan de abajo hacia arriba y no sean impuestos de arriba hacia abajo como en los procesos clásicos. Nunca existe un diseño detallado y acabado desde el inicio y creado por un líder experto, sino que el diseño se va desarrollando de a poco, de abajo hacia arriba, sin una necesaria centralización o por lo menos sin una centralización extrema. Lo mismo ocurre con la gestión de los proyectos. En la gestión clásica (por ejemplo en PMI) algún líder de proyecto o manager planifica todo, algún experto estima y apoya la labor del líder y el resto obedece los planes. En el marco de la filosofía ágil todos los integrantes del equipo de trabajo pueden participar en la estimación y en la toma de decisiones importantes para el proyecto además de tener un margen de auto-organización que les permita ser en conjunto una organización más flexible.

También sucede que en los procesos de innovación, creación y resolución de problemas se privilegia la generación espontánea de ideas en forma grupal con técnicas como la de “tormenta de ideas” (o “brainstorming”) y pensamiento en red (o “red líquida” como la llama Steve B. Johnson). De este modo una idea es más que la suma de ideas particulares, porque con esta filosofía es necesario pensar en grupo y no solo individualmente. Las personas no valen principalmente por lo que son como persona individualmente sino por su identidad grupal y su identidad grupal es un fenómeno que emerge solo en el sistema grupal.

En cuanto al liderazgo sucede algo semejante. ¿Es necesario que un equipo sea guiado por un líder? Aquello que transforma a un grupo de gente en un equipo es que estas personas logren cohesionarse con una “visión compartida”. Muchas veces vemos que una persona es la que de alguna manera hace que esta visión aparezca en el grupo, trayendo su visión y vendiéndola o imponiéndola al equipo, o en otros casos trayendo la visión de la organización. Luego facilita que el grupo desarrolle una propia, luego trabaja para mantener esta visión viva y al equipo enfocado. A estas personas (según un enfoque clásico) se las denominan líderes. Pero hay casos donde el grupo desarrolla su propia visión sin que nadie sea el encargado de generarla, la visión emerge del trabajo mancomunado. Sin visión compartida, no habrá equipo, sólo un grupo de personas que trabajan juntas. El desarrollo ágil puede brindar una forma de organización que permite incubar la “visión compartida” en los equipos. Esta visión compartida como la resolución de problemas puede surgir sin lideres, una enseñanza que nos deja la naturaleza en diferentes especies de animales, como las colonias de hormigas. Esto es precisamente lo que nos recuerda Steven Johnson al decir lo siguiente:

“En estos sistemas (sistemas emergentes), los agentes que residen en un nivel de escala inferior producen un comportamiento que se encuentra una escala por encima de ellos (son sistemas de abajo hacia arriba): las hormigas crean colonias, zonas urbanas crean barrios; software de reconocimiento de patrones aprenden a recomendar libros nuevos. El paso de las reglas de bajo nivel de sofisticación a un alto nivel es lo que llamamos emergencia”. (Steven Johnson, en su libro Emergence, 2001)

En los equipos de trabajo las propiedades y comportamiento del grupo organizado emergen como auto-respuesta o patrones de auto-organización haciéndolos mas flexibles y adaptables en su producción. En este sentido incentivar y promover la emergencia es una forma de trabajo que es parte del desarrollo ágil.

REFERENCIAS:

<-Entrada anterior: Metodologías ágiles (3), Filosofía Ágil Sistémica

[1]- CRAIG LARMAN, BAS VODDE, Scaling Lean & Agile Development: Thinking and Organizational Tools for Large-Scale Scrum.

[2]-Jim Highsmith, Agile Software Development Ecosystems, 2002.

[3]- Martin Fowler, La Nueva Metodología.

PALABRAS CLAVE: Procesos de Software, Metodologías Ágiles, Desarrollo ágil.

En relación a la organización y al trabajo en equipo las metodologías ágiles permiten lograr el aumento del potencial sinérgico de los equipos de trabajo, la disminución del grado de imprescindibilidad de las personas individualmente, el opacamiento del heroísmo profesional, el fortalecimiento del sistema de trabajo y de la organización en conjunto. En este sentido Deming dice lo siguiente:

“Lo que tenemos que hacer es aprender a trabajar en el sistema, por lo que me refiero a que todo el mundo, todos los equipos, cada plataforma, cada división, cada componente no existe para el beneficio individual o el reconocimiento de la competencia individual, sino por su contribución al sistema en su conjunto sobre una base de ganar-ganar.” (W. Edwards Deming) [1]

O sea que, al usar metodologías ágiles no solo es necesario el uso de herramientas conceptuales de sistemas y pensar sistémicamente sino que además se es parte de un equipo de trabajo que busca ser un sistema de trabajo inteligente, consistente y sostenible como un todo.

REFERENCIAS:
<-Entrada anterior: Metodologías ágiles (2), Filosofía Ágil Empírica.
[1]-DEAN LEFFINGWELL, Agile Software Requirements, Lean Requirements Practices for teams, Programs, and the enterprise.
[2]-CRAIG LARMAN, BAS VODDE, Scaling Lean & Agile Development: Thinking and Organizational Tools for Large-Scale Scrum.
[3]- Martin Fowler, La Nueva Metodología.
PALABRAS CLAVE: Procesos de Software, Metodologías Ágiles, Desarrollo ágil.

Las Metodologías ágiles deberían desarrollarse en un marco empírico-objetivo[4]*. Si bien algunos métodos particulares de desarrollo ágil extremos ponen excesivo énfasis en la comunicación “cara a cara”, en los resultados inmediatos más que en la generación de documentación y en procesos prácticamente sin herramientas, en general el desarrollo ágil se basa en un conjunto de valores que apoyan y alientan a la metodología ágil basada en herramientas y procesos de ingeniería concretos. En este sentido, podemos leer en el Manifiesto ágil dos valores importantes:

A) “El desarrollo de software debe realizarse basado en lo funcional mas que sobre una documentación excesiva”. [2]
B) “El desarrollo de software debe focalizarse en las interacciones de los individuos más que en procesos y herramientas”. [2]

Aunque a veces se niegue, la práctica de estos dos valores forma una base empírica de trabajo. Una mala interpretación es suponer que no se debe documentar ni usar herramientas y procesos. El desarrollo ágil se lleva a cabo en base de procesos de ingeniería con métodos científicos. Por ejemplo, usar metodologías ágiles no significa dejar de hacer “Ingeniería de Requerimientos” como creen algunos, sino que la “Ingeniería de Requerimientos” se realiza dentro de procesos ágiles. Algunas organizaciones tienden a prestar mucha importancia y recursos a los procesos formales y a las áreas de la organización de soporte en vez de a los procesos ejes, los procesos de producción. También existe una tendencia a la complicación burocrática y excesiva documentación. De esto es de lo que se quiere desenfocar el desarrollo ágil. Pero, si bien se valoran las prácticas cara a cara y se tratan de evadir las prácticas burocráticas siempre se debe tratar de trabajar sobre una base empírica dada por herramientas de software, conceptuales y metodológicas, ya sean de de administración, documentación, diagramación, gestión de contenidos, evidencia, seguimiento, etcétera.

Por ejemplo, la diagramación es una herramienta metodológica fundamental del proceder empírico en la filosofía Ágil. Los diagramas habitualmente usados en la ingeniería de sistemas son: diagramas de flujo, diagramas de ciclos causales, mapas mentales, diagramas conceptuales, diagramas UML, etcétera. ¿Para qué sirven los diagramas? La diagramación es una herramienta del proceder empírico por lo siguiente:

“El principal valor de los diagramas es en el debate mientras diagramamos –modelamos para mantener una conversación. (…) el valor principal es la conversación y la comprensión compartida al crear el modelo. Su visualización como un diagrama fácil de ver es importante para hacer concretas y sin ambigüedades a las ideas, los modelos mentales de las personas, porque las palabras solas pueden ser borrosas y mal entendidas.” (CRAIG LARMAN, BAS VODDE) [1]

En resumen, usar metodologías ágiles no significa el desorden y la subjetividad, sino mas bien otra forma de ser empírico. Se es empírico cuando se privilegia mas la evidencia empírica, lo real objetivo, el consenso concreto asentado en un medio físico, lo que sucede, el producto funcional en vez del sentido común, la subjetividad racional, la especulación de un desarrollador, un líder o una persona particular, el protocolo, una estimación subjetiva, la redundancia explicativa y los subproductos o subprocesos estériles.

REFERENCIAS:
<- Entrada anterior: “Metodologías ágiles (1), Filosofía Ágil“.
[1]- CRAIG LARMAN, BAS VODDE, Scaling Lean & Agile Development: Thinking and Organizational Tools for Large-Scale Scrum.
[2]- DEAN LEFFINGWELL, Agile Software Requirements, Lean Requirements Practices for teams, Programs, and the enterprise.
[3]- Martin Fowler, La Nueva Metodología.
[4]* Cuando me refiero a empírico-objetivo estoy indicando que se prepondera a los hechos como hechos empíricos, independientemente de las subjetividades, pasiones, sentimientos, deseos, esperanzas o miedos de las personas.
PALABRAS CLAVE: Procesos de Software, Metodologías Ágiles, Desarrollo ágil.